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[20] 我在麥肯錫受的訓練
對於像我這樣的不是學財經出身，但被證明有 智慧且具博士學位的人，在被麥肯錫
招進之後，公司會鄭重其事對我們做MINI MBA訓練，受訓的地點有時候在美國內，有
時候在美國外。我受過一次在西班牙的小型MBA訓練，還有一次在美國匹茲堡的BASIC
CONSULTING READINESS基本諮詢準備。兩次都是三星期。
如這本有名的 The McKinsey Way 所言，麥肯錫是個很講究團隊精神的公司，為了使
同仁們工作上能充分相互配合，公司?面提倡：無論你個人如何優秀傑出，但你必須
能與工作夥伴合作，不能只求一個人表現。大家既然來自不同國度，各有不同的文化
背景，而且都是在平輩中頂尖的人物，要形成一個圓融的工作團體真的不簡單。我現
在回想起來，我所受的兩次訓練。確實發生了很好的作用，而且決不僅是對我個人如
此。
我們在西班牙受訓，第一個星期是講「微觀經濟」，告訴我們單一企業的特質， 企
業的運作要領；第二個星期講「公司融資」，第三個星期講「公司策略」，所有的講
員都是全球各名校的最好的MBA教授，從星期一到星期五，我們這些不同國籍、不同
膚色的學員，過的可以說是海軍陸戰隊的新兵般的地獄生活，聽講、討論、做習題、
交報告，沒有一分一秒浪費，那時間的安排，比我在加州理工修博士時還要緊湊。巧
妙的是那最後的報告，一定要用集體的智慧才能完成，參加撰寫報告的人，都會感覺
到並且承認，那?面蘊含着一些自己提不出的、確實比自己高明的意見。我想，這是
訓練充實我們的知識之外，另一個具啟發性的目的。
在受訓的時候，麥肯錫公司允許並且鼓勵我們學員在周末心情放鬆，一道遊玩。這樣
使我們在成為深有默契的工作夥伴之外，也成為很好的朋友。在西班牙的三個星期訓
練，給了我終身難忘的回味。
在匹茲堡的三個星期訓練，題目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基
本諮詢準備。這是麥肯錫公司的本業訓練，先由公司仿真一些客戶狀況，由一組學員
把這些問題承接下來，然後由一個人做頭，把問題分割成幾「塊」，每個人負責解決
一「塊」的問題，各人先就自己負責的一「塊」去搜集資料及思考，然後用集體智慧
將這些「塊」整合起來，再成為整體，提出解決的策略及方案。在訓練中每個成員都
有做「頭」的機會，沒有畸輕畸重的情況。這是一種比在西班牙所受訓練更深一層的
團隊工作訓練，進一步教給學員對夥伴智慧的重視。另外的重點是學畫圖，即所謂的
CHARTS 圖表，因為顧問和客戶的溝通工具是用特別的CHARTS，要如何用言簡意亥的
方式畫出你要傳達的意思。
麥肯錫的訓練是按照個人在公司中的職業成長設計的，譬如，一個剛進來的顧問，可
能需要小型MBA訓練或 基本諮詢準備。等這個顧問做了三個案例或進來一年以後，要
接受別的訓練，升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 後也有配合不
同的訓練，真是活到老學到老。有個很有名的訓練每個參加過的顧問都喜歡談，就是
將每個人做性向測驗，把人的個性分成 16 類，然後每個人在身上掛名牌，寫上自己
的類別。你在與別人交談時，要針對對方的個性類別說話。如此重複幾天。俗語說，
見人說人話，可能是同樣的道理。
我最懷念麥肯錫的是每三個月舉辦的 GCO Square，GCO 是 Greater China Offices
的簡稱，包含北京，上海，香港，台灣。GCO Square 都選在上海辦。全部4個辦公
室的顧問都聚集在上海，受訓，聯誼，分享為顧客解決案例的成果，大家討論，看下
次如何可以做得更好。
最難忘的是2000年底在海南三亞的天域酒店， 麥肯錫舉辦的GCO Retreat，全部大中
華4個辦公室的顧問聚在美麗的三亞，開會，聯誼，受訓，討論麥肯錫未來的發展方
向幾長官們對新顧問們的期許，然後對所有新的顧問排名，決定顧問一年的紅利。
[21] 在麥肯錫McKinsey & Co。的日子
如 The McKinsey Way 所言，麥肯錫內部的顧問分成幾個等級，人數分布為金字塔型
，由長而幼為依序為: Director，Principal，Engagement Manager，Associate，Analyst
。每一個等級間大約是兩年。但由於是採用所謂的 “Up or Out (上或淘汰)” 系統
，很多人兩年一到升不上去，就得走路。因為這個緣故，對所有同一年的顧問，上面
的人都會做 forced ranking 強迫排名。新進來的顧問，罩子要放亮一點，趕快看上
面有那些年資較深的顧問願意帶你，把你認作他的人，因為麥肯錫仍是所謂的 Partner
制，所有向上的晉升一定要有人從上面給你投票。麥肯錫?面本來 Harvard MBA 就
最多，在這種體系下，畢業學校就成了一個自然組織集團的方式。我進麥肯錫是 Associate
，新的Harvard MBA 近來也叫Associate。
麥肯錫是以顧客故而“案子” (engagement) 導向。“Director” 從顧客手中接過
案子時的，公司就針對顧客的要求設計“案子”的長短，然後從麥肯錫的顧問群中挑
選最適合這個案子的 “Principal”，“Engagement Manager”，“Associate”，
“Analyst” 的組合。這個過程叫“staffing案子徵才”。對一個案子，整個大中華
區是統一的案子徵才，最上面的Principal也可能從其它亞洲辦公室，或者全球的其
它辦公室找人。這是麥肯錫獨特的地方，永遠找公司?最好的人才，組成最好的團隊
，為顧客服務。在這種制度下，新進人員像我，不但有機會從團隊中年資深的顧問學
習，更有機會互相認識其它大中華辦公室的新近人員。麥肯錫對外注重為顧客服務，
對內注重學習。
2000 年初到 2001 年初，在麥肯錫做事一年，我接過三個案例。第一個案例在香港
，第二個案例還在香港，第三個案例在台灣。我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt
東方君悅酒店住了半年以上，住到酒店服務人員和旁邊的JJ俱樂部收票員都認識我
，並直到現在還會對我打招呼。
第一個案子是為香港第二大集團作公司融資與戰略顧問。首先，對中國一出版公司價
格作評估，評估方法包含現金流量折現法，市場乘數法，用不同的折現率及收益乘數
來劃出估值的範圍。其次，為此集團的網絡投資分部準備與另一個香港大集團銷售部
門的合作協商檔。最後，替集團在新加坡，馬來西亞，台灣尋找併購對象。
第二個案子是為全球最大農化公司的亞太地區高層主管提供併購後重組服務。對亞太
地區共13個國家的業務進行分析，然後估計兩個公司間的生意互利及重迭。對互利實
行及重迭消除方面作出了執行計劃及里程碑。此計劃為亞太地區最高指導委員會同意
並執行。麥肯錫的3人小組在5個月間整合了3000個員工。
第三個案子是為台灣最大的金融集團等設計併購策略及併購後資源的整合方案。2000
底，台灣金融界因法律改變允許 Financial Holdings Company 的成立，一連串的
改變正在醞釀。我們看中這一批改革風潮會帶來台灣金融界的震撼，與各集團積極展
開討論合作的可能性。
我們打交道的對象是各行各業大企業的CEO - Chief xxxxutive Officer翻成中文是
「執行長」，也就是他那企業掌握最後決定權的人。這些人在他那行業多有許多年的
經歷，自然那方面都內行，我們這些麥肯錫的顧問，要他們出高價聘請提供諮詢，當
然大大不簡單。他們一定是遭逢到了棘手的問題，才來找我們，而我們這些人也許對
他那一行了解並不深刻，但是一經他們禮聘，短期內就要拿得出能解決問題、令他們
折服的方案，這種事的難度可想而知。
麥肯錫的顧問，理論上應是「萬事通」，隨便什麼問題，一談就要能進入狀況。這要
求有高度的領悟力和學習能力。ＣＥＯ們都忙，沒有時間聽空話，所以跟他們談話，
一定要很快領會他們的意圖，明白困擾他們的問題何在。把他們的意圖摸清楚了，找
出「當局者迷」迷在何處，才能對症下藥求解。
除了這份聰明，還得十分認真、努力，吃得了苦。因為解決問題的方案要很快做出來
，這要查閱非常多的相關數據，並做合理消化。因此，接案之後，顧問的工作幾乎是
不分日夜，一天十六、十八小時都有可能，每分每秒都是挑戰。
這份工作，對極了我的味口，我的性格就是喜歡捕捉新的、一般人看起來艱澀無解的
問題，找出別人找不出或不易找出的答案，挑戰越多、越尖銳，我不但不以為苦，反
而覺得是一種享受。
[22] 進入高盛公司 Goldman Sachs & Co。
我向麥肯錫公司遞出辭呈的時候，許多人都覺得不可思議，因為進入這家公司是那樣
困難，而我進入公司之後又表現得非常好，留在公司幾乎確定有光明的未來。因此有
人勸我慎重考慮，不要急於離開。
對於這些好心人的意見，我沒有採納。因為我最初放棄學術崗位而選擇金融行業，就
是想在「銀海」中求得發展，在賺得足夠的錢之後，再憑我的所學，不管是在生物科
技方面創業，闖出一片天地，或是找好的投資夥伴們，一起入股收購物美價廉的公司
。在麥肯錫公司任職只能出賣智慧，賺錢是有限的，而且我在這公司工作已超過一年
，在熟悉美國企業界行情的人眼中，我已具有像 HARVARDＭＢＡ的資格了。
離開麥肯錫，我向美國最大而著名的投資銀行Goldman Sachs & Co，中文譯名「高盛
公司」求職。進這公司的難度，不下於進麥肯錫。我之所以選擇投向高盛，是想弄清
楚投資銀行是怎樣聚合資金，而後又是怎樣運用資金的。高盛公司是這方面國際性的
佼佼者，一旦投身進去，應可學得一些這方面的學問。
在很多坊間的書局中，可以見到一本書，叫做?Goldman Sachs，the Culture of Success
(高盛，成功的文化)”。如此書所言，要進高盛公司，每個人最少要10個以上的面
試，20 幾個面試，是常事。因為高盛公司，如此書所言，重視團隊工作。一定要大
多數人覺得可以與你共事，才有進公司的可能。
我在高盛台北及香港的公司，都被面試。來來往往也見了十幾二十個人。其中讓我印
象最深的，是台灣投資銀行界的教父，宋學仁先生。宋先生話不多，但一針見血，又
願意和你講最好，最誠實，最中肯的建議。怪不得是所有大企業家最倚重的 Advisor
諮詢者。沒進高盛前，就聽說宋先生進高盛，是帶兵投靠，把所有大華證?的客戶，
化為高盛所有。高盛在台灣，從零開始，到台灣成為高盛全球重視的收入來源重鎮之
一，宋先生扮演了很重要的角色。宋先生不但自己貴為高盛亞洲的副主席，更重要的
是，他培育了一批台灣人，都為高盛立下了汗馬功勞，而位居高位。我一輩子覺得最
可惜的是沒趕上那一波追隨宋先生的機會，不然我也不會提早離開高盛。
我面試的結果，Investment Banking投資銀行部 和Investment Management投資管理
部，兩個部門都表示要錄用我。後來有人告訴我，這樣的情形是不多見的。我選擇了
投資管理部，因為 2001 年的資本市場不太好，一般的理解下，投資銀行部在市場不
好時裁員最快最多，而且是後進先出。我當時希望在高盛待十年以上，故選擇了投資
管理部門。
[23] 我在高盛受的訓練
從麥肯錫轉到高盛，幾乎是變換了一個世界。我在前面介紹過，麥肯錫公司只給別人
出主意，本身不用資本市場的工具為客戶融資，這是個原則，所有的工作人員都不能
違反。高盛除了可以提供麥肯錫的戰略服務之外，還可以用資本市場的工具為客戶融
資，或從事資本市場的交易。
就是因為特質有異，所以這兩個公司對職業的訓練也有很大的不同。高盛在每年的夏
天，將當年從全世界招來的新生送到紐約，集中訓練。這時通常會包下一家大旅館，
做訓練場地，那氣派的豪華，令新進人員感到震懾，覺得自己投身的果然是一家不同
凡響的大企業。
高盛訓練的第一課，是把整個企業攤開給新進人員看，告訴你高盛有哪些部門，如投
資銀行、貿易部、資產管理部等，向大家介紹這些部門如何操作。這時的講員多是高
盛的資深高級主管，他們不但熟知高盛的各項業務，而且都對高盛銀行有感情、有貢
獻。透過他們的講述，新進人員不但了解了這家投資銀行本身，對於全球的投資銀行
業，也會有一個深刻的印象。
高盛為期數月的新人訓練，主要目的之一是給那一年的全球新進人員有一個相互認識
的機會，並對自己部門的人員，規矩，專業知識，有所了解，還要測試。在紐約那個
夏天，我有幸認識那年全球進高盛的新生，亞洲，美洲，歐洲，有幸和幾位德國的新
生做了好朋友。晚上上完課後，及周末，我們都一起到紐約去玩，紐約真是個非常美
麗又好玩的地方。
我的部門特別給我們做電話對談訓練，是很有意思也很實用的一個訓練項目。不但像
我這種學自然科學出身的，即使是名校的MBA，也未必受過電話對談專門訓練，不一
定知道那?面有那樣大的學問。因為高盛每一個分支機構的業務轄區都很大，做行銷
的時候，如果都由人上門去洽談，那成本勢必很高，這樣就有必要通過電話來接觸客
戶，高盛可以把它的行員訓練到只要客戶一開口，就知道他的問題在哪裡。心中要馬
上形成為客戶解決他所懸問題的腹案，那筆生意八九不離十就能做成。高盛不是教行
員騙人，而是提高行員捕捉問題、消弭問題、解決問題的能力。我在接受了這方面的
訓練之後，經歷了好幾個相當大的案子，是用電話談成的交易。
[24] 在高盛公司 Goldman Sachs & Co。的日子
我在高盛公司的工作地點，被安排在香港長江集團中心六十八樓，即公司的亞洲總部
，被委負大中華地區─大陸、台灣、香港、澳門─吸收資金的責任。對我來說，這真
是個極大的挑戰。我在這個地區的人脈並不廣，主要是在麥肯錫公司工作時建立的一
些關係，現在既然承擔了高盛公司賦予的這份責任，只有盡一切力量來建立人際網絡
。
2001 年到2003年我是高盛資產管理部大中華區業務負責人。雖然我上面的外國老闆
來來去去兩年內換了三個，因為整個部門只有我一個中國人，所有大中華區有關的事
務都是我實際在做。我為大中華區美金現金管理業務開發首席代表，負責美金近十億
。
我與大中華區重要Chairman，CEO及CFO們談投資和公司買賣交易的機會。帶領高盛投
資銀行部門美國，歐洲的產業專家，與大中華區公司領導們討論全球經濟局勢展望，
產業趨勢，及競爭者分析。
我負責大中華區投資者關係管理及新生意發展。與投資者溝通以理解其投資需要，根
據其投資需要，量身訂做資產配置，並找尋最好的固定收益，股票，避險基金，及其
它種投資產品，來滿足投資着需求。
和同仁一起，我們調查並設計中外合資公司資產管理合作的可行性和合作模型。我們
也設計，組織，並召開兩屆為期一星期的亞洲機構投資者培訓課程，培訓與資產管理
相關的重點項目。
在當代經理人雜誌社辦的中國成長企業一百強CEO峰會中，我應邀為主講者及專題主
持人。 講題為中國企業如何引進國外戰略投資者，及比較各國資本市場的融資渠道
。
我打交道的對象，是一等一的富人，或者是有錢在庫而又想生出利潤的機關。高盛公
司有一套嚴謹的制度，它的工作人員必須按照這套制度工作。我們代表公司與人接觸
，只要做出了承諾，就要百分之百做到，絕不能打折扣，總之一切要顧全公司的信用
。這對於我這個學科學出身的人並不難，因為我長期所受的訓練就是求「真」，無論
說話、做事，都以「不假」為原則，因而我打從進入高盛公司起，就沒有違規過。
由於管理的範圍太大，我在外旅行的時間很多，有時一個星期要坐好幾次飛機。我慣
於獨來獨往，常常是一個手提箱就出遠門。每次到台北，我習慣住到爸媽家?而不住
旅館，媽媽看我來也匆匆、去也匆匆的樣子，心疼得不得了，總得我安慰她，她才能
回過神來。其實，我東飛西跑，並不覺得如何疲累，反而是看到愛女心切的媽媽那難
受的樣子，我才心疼。
由於在高盛公司工作，我認識了很多富豪。我發覺這類人幾乎都有很精準的投資眼光
。我能有這樣的機會，和大中華區最優秀的企業家交流，不但覺得他們的這套本事，
很值得我學習，真是三生有幸。
[25] 我與「甲骨文」老闆的一段交往: 初遇北京
世界的軟件業者，沒有不知道「ORACLE」（甲骨文）公司。這家公司的老闆叫LARRY
˙ELLISON拉瑞-愛理遜，一度是被富比士雜誌排名全球第一、超過「微軟公司」老闆
比爾-蓋茲的富人，後來有幾年排名第二，二○○二年則排名第九。這位先生很有意
思，他是以特立獨行、傲視全球聞名的人物，但卻對我非常欣賞，在百忙之中親自給
我發過很多電子郵件，並在與我晤面時給我很多的褒獎。
甲骨文公司對於出身加州理工學院的人絕不陌生，多年來這個公司在加州理工招聘科
技界的新人，出價都很高，被它挑中的加州理工大學畢業生，年薪達六萬五千美元，
博士則給八萬美元，因此許多加州理工大學部最優秀的畢業生都參加了這個公司。只
是這家公司的老闆很特別，他很少直接接觸公司的新進人員，一般職員只能在報刊上
看到他放言高論，及他與比爾-蓋茲之間的競爭，很少人見過他，跟他面談過的人更
少。
我是在加州理工相鄰的書店中，看到一本名叫 [The Difference Between God and
Larry Ellison](愛理遜與神的區別—甲骨文公司內部的觀察)」的書，買來看了之後
，才知道愛理遜其人的。那書把愛理遜寫的十分有趣。看完書之後，我以 “日本來
的 Alternative Shuksa” 的名字在亞馬遜網上書店 (www。amazon。com) 發表讀後
感。日本是Ellison最喜歡的國家之一，因為Oracle全球賣得第二多的國家就是日本
。Alternative Shuksa和Alyce Su的開頭都是一樣。Shuksa是猶太語“女朋友”的意
思。以後約莫有兩年時間，我不管在什麼報刊上看到有關愛理遜的言論，或者對他的
報導，總會一口氣看完。我既讀過那麼多來源不同的有關愛理遜的資料，有時在跟朋
友閒聊時談到他，朋友們都很驚異我怎麼知道這麼多有關愛理遜的細微之處，於是有
人稱我為「愛理遜專家」。
2002年三月某日，我忽然在報上看見，愛理遜六月份要到北京一行。我一算那時間，
那時我也會在北京。我想，既然這樣，我何不設法與他見上一面，看看我的偶像的盧
山真面目。Oracle 成立這麼多年來Larry Ellison 上次親臨北京已絰是快十年前了
。
六月初，我試着給愛理遜發了一封電子信，問他能否在六月十日，在北京與我一晤。
我當然知道自己的份量，在他這種國際大財閥面前，我算老幾？因此，在信發出之後
，我並不真的期待他會有回音。
可是，出乎我所料，他竟很快覆信給我：「I would love to meet you，you are most
interesting。」（我很高興與你會晤，你太有意思了！）
Larry Ellison，Mike Milken [Junk Bond King 垃圾債券王]，Rupert Murdoch [媒
體大王梅鐸] 三人合作一個公司叫 Knowledge Universe [ 知識宇宙 ]。以前我在
Los Angeles 時，在我離開 PIMCO 去 McKinsey & Co。之前，曾向Mike Milken遞過
我的簡歷，結果這份簡歷落在 Steve Fink，與Mike Milken 私交甚深的好友桌上。
自從 Mike Milken被判終身不得從事證?交易之後，所有與商業有?的活動均由 Steve
Fink 負責。Steve Fink也是 Forbes 雜誌專訪過的對象， 其兄弟 Larry Fink 為
華爾街著名公司 Blackrock 的創辦人及總裁。 Larry Fink 和 PIMCO 的創辦人像
Bill Gross 或 Chris Dialynas 十幾年前在華爾街交手時就互相認識。華爾街是個
小圈子，這些身價上美金億的大老們都互相認識，再見過我之後，多謝他們都記得有
Alyce Su 這一號女博士。我一直不確定為何像 Larry Ellison 這?德高望重的巨富
，竟然會親自回我的電子郵件。我猜想，但沒有證據肯定，可能是這些華爾街巨頭的
推薦。
愛理遜的回信當然令我興奮。但是，我考慮到，我並沒有跟他確定談話的主題，及參
與談話的人，這些事不落實，他隨時可能取消這一約會。於是我立刻聯繫平常在大中
華地區接觸密切的各方要人，問他們有不有興趣跟愛理遜談談。這一切都是以私人事
務的方式進行，和高盛的業務無關。
這個訊息發出之後，通過電話和電子郵件回來的訊息大量涌至， 政府官員，財經，
高科技豪傑，及北京最成功的民營企業家們，莫不想與這位巨頭一談。我過濾了他們
的各種要求，整理成兩大主題，然後把它發給了愛理遜。
很快，愛理遜的回信來了，他完全同意我所建議的談話內容，但他表示，六月十日他
尚未到達北京，與我們會面，以六月十二或十三日為宜。
愛理遜一向以善變著名，這分鐘答應的事，下分鐘可能就變掛，更何況是六月十二日
“或”十三日，這到底是幾日呢? 如果這些大中華區的名流真的沖 Larry Ellison
的面子而來，而被放鴿子，那我以後怎麼混呢?
我想到，如果愛理遜真是想跟我會面，他一定會還有電子郵件發給我，我可以稍等一
下。結果，在幾天之內，愛理遜發來很多封電郵，確定要與我在北京見面。他在電郵
中，並與我交換了私人電號號碼。他也把日期確定在六月十二日。但是最確定的只到
日期了，至於時間地點，完全不知。
六月十日我到北京，機場到處是 Oracle 的旗子，氣派的確不凡。
六月十一日晚上，我還是不曉得 Larry Ellison 到底會不會和我見面，我也沒敢再
麻煩大中華的名流。
六月十二日早上九點多鐘，我忽然接到愛理遜的私人秘書從他的美國總部打來一個電
話，告訴我 Larry希望今天下午6:00 pm 和我及我的朋友們吃飯。她說，Larry wants
it to happen，馬上 Larry 就要在北京的Oracle 大會發表他的 Keynote Speech。
Larry 演講過後，Larry 的北京私人秘書 Judy 就會打電話再和我聯絡。
從這個電話算起，Larry 總算確定了。但是從上午九點多鐘到下午6:00已經沒多久了
。我馬上給我的合作夥伴們打電話，請他們待命。我也親自打了幾通電話給重要的人
，請問他們6:00 是否有空。
近中午，Larry 的北京私人秘書 Judy 打給我，說 Larry 要把晚飯由下午6:00改到
4:00。這個變動太突然，令我暗暗叫苦。因為我所約的人無不各有要公，要調整兩
個小時的業務不是容易的事。但是我想到，愛理遜若不是有絕對必要，他不會提這個
要求。我只得先承諾下來，然後再來考驗我自己的協調能力。
我開始一個一個跟預定參加會見愛理遜的朋友打電話，告訴他們這個變動，並希望他
們能重新安排時間，不要放棄這個與美國軟件大王?談的機會。大家或許是感於我的
誠懇，竟都答認重新安排行程，來共襄這歡迎美國大財閥的盛舉。
當天下午三點五十分，我所約請的與愛理遜歡談的客人，一個不少出現在北京東方君
悅酒店。我先將客人們帶到會見的會議廳，然後愛理遜的秘書打了一個電話給愛理遜
。不一會兒，Larry 從一個隱密的地方走出來。
我是第一次見到這個我在報刊上細讀了兩年多的產業界的大人物，覺得他真是很「酷
」，氣宇果然不凡。對我而言，他好似從書籍、雜誌中走出來。
那天的聚會真是很熱烈，一開始人數算少了，位子不夠，還要叫餐廳加椅子，加到後
來那個桌子加不下那末多椅子，只好請一位晚到的朋友先出去等，我告訴他若有位置
，馬上通知。
晚飯是 4:00 開始的，5:30，有位中國最大電信公司的COO 要先走，我便走出房，打
算請那一位晚到的朋友入座。才一出門，馬上有人給我遞名片，原來中國前三大投資
銀行的CEO已經在門外等了一個半小時了。這位CEO幹過中國第一大，第二大，及第三
大投資銀行的CEO，當年中國最大的電信公司，就是由他做幕後推手推上市，風頭一
時無量，被人譽為 Deal Maker。這位CEO帶了兩個他的左右手，在門外等了一個半小
時就為見Larry。我帶他們三人進房，請Larry 起身，介紹這為中國最有名望的Deal
Maker (the Greatest Deal Maker in China)。這位CEO坐在Larry的右手邊，我坐
在 Larry 左手邊。同桌的還有一位全球最好的投資銀行的中國首代，坐在我左手下
面兩個位置。
愛理遜口才，風度，真是一級棒。他在桌上，沒有人能跟他比，他講了好多笑話給我
們聽，也講了許多商場上的戰略。
他對於我安排事情及協調的能力非常激賞，故透過它的公司在亞太地區的負責人問我
願不願意到他旗下工作。在我婉謝了他的好意。
從那以後，我與愛理遜之間一職保持着聯繫，2002年九月，有幸到他舊金山的家作客
。
[26] 我與「甲骨文」老闆的一段交往: 再見舊金山
Larry 和我自2002年六月初北京一別之後，只有靠電子郵件溝通。他問我如何才能飛
去舊金山見他。我知道這是不太可能的是，在大中華區我有這麼多的事情要忙，不可
能一下子飛去看他。我於是想到了在 Case Practice Group 中義結金蘭的好友，Polly
Preventza。我想把Polly介紹個Larry，因為Polly在 Morgan Staney 的西岸辦公市
，做高科技的投資銀行家。 Polly 在加州理工時就是有名的大美人。我雖不能身在
舊金山，但希望因地緣關係Polly能就近陪Larry。
Larry 有時也會給我寫一些令人感動的信。
終於，2002 年九月中的某一天，我忽然想飛到舊金山見他。另一個原因是，我身懷
美國綠卡，必須每半年入美國一次。 上次是 2002 年4月初入美國，九月中該再去了
。 Larry 寫信告訴我與他見面的時間地點。
我和 Polly 下午3:00到了 Larry 的家，一個長得很像Larry 的人來開門，Larry還
沒來，他說。Polly和我，先到房?坐。桌上有一盆很漂亮的花，這個人告訴我們這花
是三天前Larry吩咐送來的。我一聽，心?有一點感動，因為三天前我還坐在香港的辦
公室?想着真的能和Larry在他家見面嗎。三天后我就坐在他的房子?。世界上的事情
有時是說不定的。
過了一會兒，Larry 從外面三步並作兩步的跑了進來，身上穿着一件很薄的T-Shirt
，上面寫滿了 “America’s Cup” 和 “Oracle” 的標記，原來Larry 一整天都努
力的在和他的船員們一起訓練，為2002 年冬季在澳大利亞的初賽而準備。他花了 US
$ 85 mm 造了最好的船，請了最幫的船員及船長，就為了要贏得這個America’s Cup
。
Larry 好心的帶我和Polly參觀這個日本設計家做的房子。Larry的左右都是有名的富
豪，如Getti Museum 的Getti。房子面向海和舊金山的跨海大橋全部是玻璃，有一片
視野很大的海景，有很多帆船。他指向他的帆船，說方才他就在那?練習。但Larry對
防地震非常重視，玻璃的材質陪上高級金屬做的欄杆，這個房子在幾次地震中都沒事
。 對着這一片海景，Larry說 “對 美麗的事物 我是永遠不會厭倦的 – I can never
get tired of beauty”。
房子?有一個電梯，可以通到不同的樓層。每一層樓都有不同的材質和顏色設計。 有
一層樓放了Larry最心愛的帆船縮影模型Sayonara。這架Sayonara 的長寬比很漂亮，
像一個模特兒一樣，頎長秀麗。在上面的層樓旁邊還有一個很大露天洗三溫暖的池子
，旁邊有樹蔭稍微擋着，因為這個池子比較高，故池?的人可以看兩旁的鄰居，但兩
旁的鄰居不能看到池?的人。
這間房子雖然漂亮，但看得出不是 Larry 常住的地方，倒更像是給記者參觀的地方
。屋子?沒有他家人的照片，唯一的一張照片，是和新聞集團的總裁 Rupert Murdoch
梅鐸一起賽船的。
Larry，Polly 和我，三個人談天說地，Larry的學識真的很淵博，天文地理，Information
Technology，金融，生物科技， 叢 London 到深圳各地的文化他都能朗朗上口，真
的非常厲害。我們從下午聊到晚上天暗了，他說他還要去和他女兒用晚飯。
臨走前，Larry在一樓為我們表演了幾首吉他，一樓除了吉他之外，還有一台 Steinway
史坦威鋼琴。Larry 應該會彈鋼琴，因為他用吉他彈了許多鋼琴名曲，有 Bach 巴
哈也有 Beethovan貝多芬，尤其是貝多芬的”Fur Elise 給艾麗斯”，我聽了很感動
。我也上去這一台 Steinway彈琴幫他伴奏，我知道他一定不喜歡別人強他的風頭，
故我用高很多個八度試着提他伴奏，感覺一下為Larry伴奏是什?滋味。十八年前，我
就是參加舊金山的兒童天才才藝比賽，用鋼琴得到全舊金山的冠軍。十八年後，我竟
有幸用鋼琴為我最崇拜的人 (My Favorite Billionaire) 在舊金山伴奏，我告訴自
己，有一天我一定會再回到舊金山來。
我很珍惜這一段緣分。
