张江药谷变形记
被寄予厚望的张江“药谷”在过去五年来的曲折发展，既反映了中国生物医药产业的创新
困境，也蕴藏着突围求变的机会
从上海地铁二号线最东端的终点站走出来，在蔡伦路、张衡路和李时珍路的指引下，
就到了蛰伏于此的上海张江“药谷”。张江“药谷”的概念来源于“硅谷”，2001年张江
开发区的规划者张江集团在接手“药谷”时，也曾雄心勃勃地试图在这里打造一个世界级
的生物医药“硅谷”。
在其早期规划的蓝图中，张江将会构建一个涵盖“人才培养－研究开发－中试孵化－
规模生产”的现代生物医药技术创新体系，一条以全球制药前20强跨国公司为支撑点，以
国内知名医药企业为支撑面，以中小创新企业为基本面，以及由国内外一流研发机构、大
学为研发支柱的产学研共聚互融的生物医药产业链。
整整五年过后，累计已有300多个生物医药项目落户于此，但《中国企业家》在走访调
查张江药企生态群落的过程中发现，这里已经成为跨国药企中国研发中心的聚集地。一部
分早期抱着新药研发梦想的国内企业正纷纷转型为跨国公司研发外包服务商，而另外一部
分坚持自主研发的药企却陷入了资金困境当中。
显然，梦想离现实还有不小的差距。按照原张江高科股份有限公司副总经理丁永岳的
看法，伴随着张江园区现有的土地接近开发完毕，更紧要的问题将是：张江“药谷”如何
将目前的企业“堆积”效应转化为“聚变”效应，并带动中国生物医药产业的创新升级？
国内药企如何借助全球制药产业价值链转移的东风赢得发展机遇？
没有刻意营造“药谷”概念的印度，已经成功培养出了一批像南新制药、阮氏实验室
、西普拉、Wockhardt这样具有国际影响力的制药企业。张江能诞生出中国的希望吗？
跨国公司的选择
张江抓住的最大机会是跨国公司对中国市场的青睐。
2006年11月6日，瑞士制药巨头诺华公司董事长兼首席执行官魏思乐高调宣布：其计划
投资1亿美元的全球第8大研发中心落户上海张江。此前一年，诺华曾在选择上海张江还是
北京中关村科技园之间举棋不定，张江最终占据上风。这距离瑞士另一医药巨头罗氏在张
江设立研发中心仅两年时间。这期间，阿斯利康、礼来、辉瑞、葛兰素史克、日本荣研等
世界前20位的制药公司先后在张江设立研发中心。
这使得张江“药谷”终于可以明确将“打造研发基地”作为自己的核心任务。而据上
海张江生物医药基地开发有限公司总经理王兰忠向《中国企业家》透露，“为了能够更快
地吸引企业进驻，张江最早想先把外资工厂纳入自己的体系。”基地成立之初，首先以引
入跨国公司生产线为主，包括罗氏制药、三共药业、葛兰素史克、阿莫仙、津村制药、勃
林格殷格翰、麒麟鲲鹏生物药业等跨国公司陆续出现在张江药谷一区的规划图上，王兰忠
的策略十分明确，“在较短的时间内出形象、见成效，从形态上打响基地的品牌。”
而现在，他们可以根据园区的实际需求设置进入企业的门槛。
因针对禽流感的药品“达菲”过于昂贵而饱受争议的罗氏是在张江受益最大的跨国公
司。在土地资源日益紧张且昂贵的上海，罗氏的工厂占据了张江生物医药基地一期近1/4的
版图，其边界在张江二期工程中得到进一步延伸，这其中包括了投资1.4亿元人民币的罗氏
致敏生产基地和占地3000平方米的研发中心。尽管目前中国市场的销售额甚至不到其全球
市场的2％，但罗氏是惟一一家在张江完成从单纯销售药品(拓展中国市场)，到设立生产基
地(产品制造转移)，再到打造研发中心(锁定人才、争夺资源)的跨国公司。而罗氏也成为
张江对外推广的“名片”。
罗氏中国科研总监和首席科学官陈力向《中国企业家》表示，“目前罗氏中国研发中
心已经具备了新药研发的体系，按照预先的规划，3年至5年内将逐步过渡到新药研发。”
陈力1988年出国后在有机化学和药物研究领域深造，1992年进入罗氏在美国的研发中
心从事研究工作。在陈力担任美中药协主席的时候，他邀请了张江高科技园区开发公司副
总经理丁永岳以及张江生物医药基地的其他人士到美国研发机构参观，并与上海市科委、
北京市科委等部门有了接触。2000年前后，罗氏开始考虑在中国设立研发中心，陈力是其
中主要的策划者之一。
诺华1亿美元设立的研发中心的“掌门人”李恩博士的经历与陈力十分类似，出生于上
海，先后在中国科学院上海生化研究所及麻省理工学院深造，毕业后在哈佛医学院从事教
学工作，并成为马萨诸塞州总医院心血管研究中心和癌症研究中心的主要研究员，随后加
入诺华生物医学研究所，担任副总裁兼全球疾病模型中心负责人及表观遗传学项目负责人
。
跟随跨国公司在中国尤其是设立研发中心的潮流，像陈力和李恩这样的全球医药顶尖
人才开始陆续汇聚于中国。
这一汇聚带来的最可喜变化在于已经在中国日渐衰落的中草药正在成为跨国公司新的
研发目标。在诺华制药全球探索开发部总裁哥劳德博士看来，“基本化合物的筛选已经越
来越难出成果，而中草药则是尚未得到有效开采的‘珍宝’。”
诺华与中草药领域的研究可谓渊源已久。2004年，诺华与中科院上海药物研究所展开
合作，前者通过其在天然产物分离、鉴定和新药自主研发方面的优势，增进了后者在中国
创新药物发现重大项目中的领先地位。目前他们希望通过进一步的合作，拓展在创新药物
研究全领域合作的可能性，以提高中国药物创新水平。
而这正是张江药谷的开发者最希望看到的。王兰忠认为，这最终有益于中国制药产业
的升级，是为中国新药研发的突破节省时间的绝好机会。波士顿咨询公司顾问RachelLee认
为，上海在知识产权保护方面的积极态度，以及跨国机构高精尖人才的回归，对中国医药
研发升级都是利好消息。
在跨国药企纷纷进驻张江的背后，是制药巨头面临的研发成本居高不下，化学制药向
生物制药战略转移的潮流，印度和中国成为他们新战略的重点。
看到这一轮趋势的还有许多同李恩和陈力一样有着良好背景的海外留学生，和他们几
乎同时代出国的留学生很多都在张江创办了自己的企业。
自主研发困境
周明东即是其中一员。在他回来的时候，张江真正能够称得上做新药研发的企业仍然
屈指可数。
《中国生物医药产业发展的瓶颈与对策》，这是作为泽生科技公司总经理的他为张江
药谷一次内部研讨会准备的发言稿，在看上去极为宏大的主题之下，周明东想要探讨的话
题却是中国生物医药行业创新研究最为实际的问题——融资，尽管周明东的融资故事在张
江药谷广为流传，但和其他创业者一样，他碰到的最大问题仍是融资。
1999年，周明东带着自己参与发明的专利，从澳大利亚回到张江。靠着来自亲友的30
0万元，创建了上海泽生科技开发有限公司。“做生物医药，钱永远是个问题”，周明东不
讳言，研发一个生物医药项目，前期资金至少要1亿到2亿美元，后期研发及临床试验如果
要扩展到全球的话至少要10亿到20亿美元。
2001年4月，泽生药业开发的治疗心力衰竭的药物进入了一期临床动物试验，试验的数
据令人振奋，周明东也借此融到了来自私人和上海创投的1000万元人民币，但对于整个临
床前期研究来说这仍是杯水车薪。
6个月后，周明东向时任张江开发公司总经理的戴海波伸出了求助之手，在向戴海波阐
释了泽生发展新药的想法、已经取得的动物试验临床结果后，他向戴说道，“张江引进了
这么多外资企业，这么多研发机构，却没有一家国内真正意义上的新药研发企业，这恐怕
很难讲得过去。”两个小时后，戴海波终于决定向泽生投资4000万元人民币，并说服上海
创投再次追加了1000万元。但4个月后，第一笔打入泽生账户的投资又被投资人戏剧性地收
回了。周明东认为主要原因是张江开发公司对泽生研究项目信心不足。泽生的研发也因此
陷入低谷。
就在投资被收回的第二个月，周明东称自己凭着“三寸不烂之舌”从亲友处获得了11
00万投资，并从建设银行获得了500万贷款。这使得泽生的研究坚持到了2004年，令周明东
备感欣慰的是，泽生终于拿到了两个重要的临床批文。
2004年7月，周明东再次拿到一笔来自香港地产商的6000万元投资，随后，泽生获得政
府扶持基金的肯定——上海市政府“科教兴市”重大项目和浦东新区“慧眼工程”向泽生
投放共计6100万元的无息贷款，这些资金解决了泽生完成国内临床试验所需的资金。据周
明东透露，泽生的抗心脏衰竭的药品将很快在国内发布，临床试验证明，其药效比国际上
同类药品高出至少20％。
尽管目前泽生算得上是张江“药谷”融资较为成功的企业，但现在困扰他的国际临床
试验所需的至少1亿到2亿美元的研发资金仍然没有着落。目前，在中国能够将新药临床试
验扩展到国际范围的研发项目可谓凤毛麟角，泽生能否最终修成正果仍令人担忧。
在张江，散落着大大小小200多家创新型企业，绝大部分都深陷资金困境。张江为创新
型企业群体每年的补助金额已经固定在1600万左右，这对于企业前期而言，仍显得捉襟见
肘，而更大的问题是后期超大规模研发资金的无从保证。
周明东对此十分担忧，“如果都借助国外的力量的话，最终将丧失知识产权，留不在
国内，无法为国内创造价值，那与我在国外为别人打工又有什么区别呢？”
在周看来，在目前中国风险投资机制和市场不甚成熟，资金量有限，缺乏专业投资者
的状况之下，可行的办法仍然是，由政府引导、募集社会资金(1亿美元)加上境外募集的一
部分基金，在保留自主知识产权的情况下，实现药品的国际化。
第三条道路？
2002年前后，另一个“海归派”惠欣决定在上海创业，“孤零零的三幢楼，遍地是黄
土”，这是他对张江药谷的最初印象。
但他很快在张江发掘到了好机会，“那时候国内还没有多少专门给制药公司做研发外
包服务的企业，这个行业几乎是个空白。”与此同时，美国礼来(Lilly)公司也正在国内寻
找研发外包公司，以分发他们的研发外包合同。凭借在投资银行的工作经历，惠欣抓住了
这个机会。依靠10万元初始资金创建开拓者化学的惠欣顺利获得了美国礼来的合约。针对
礼来的专业服务使创立不久的开拓者化学迅速稳固了自己的规模和品牌。
此后，来自欧美的订单源源不断地找到了惠欣，但受制于与礼来签订的“一对一”协
议，惠欣失去了一些机会。为了解决这个问题，2003年4月，惠欣成立开拓者生物医药控股
有限公司，并在旗下设立睿智化学，以承接其他订单。凭借开拓者化学积累起来的服务经
验，睿智化学的成长势头十分迅猛，“现在睿智的年收入大约5000万美元，贡献将很快超
过开拓者化学。”惠欣神情振奋地说道。
但随着业务的增长，张江也在悄然间冒出了几十家研发外包公司。虽然惠欣创业不到
4年，但光景已不如从前，惠欣坦陈，由于竞争激烈，“利润率开始下降。”而药明康德公
司是对手中崛起最快的，这个4年前毫无名气的企业目前已经成为全国最大的研发外包企业
。药明康德总经理李革的想法跟惠欣相同，“做新药从现阶段看耗资太大，人力储备不足
，不如曲线救国。”
他们都冀望通过为跨国公司提供研发外包服务机会，培育自身的新药研发体系，从而
为未来转型做新药研发做准备。惠欣认为，“将来研发外包服务企业将往两极发展，一种
是高端研发路线，另一种是停留在同质化竞争层面。”
不过，有过多年医药领域投资经验的上海联创投资合伙人周文水对此却并不看好，“
化学物合成仍然停留在相对基础的研发之上，很难取得核心的研发经验，而且，企业容易
形成惰性，一旦开始取得相对可观的利润，便很难再继续投入并转型进行新药研发”。
开拓者化学和药明康德的路径是张江药谷很多企业的缩影。在张江，很多在新药研发
领域踌躇满志的企业最终都选择了研发外包服务公司这条路，他们中间还有一部分人希望
通过卖掉公司来迅速套现。
研发外包服务使那些有志于新药研发的企业在短期效益和长期战略之间找到了一条中
间道路，对于这种模式，张江药谷方面极力推广。2004年，在张江成立了上海市生物医药
外包服务基地和上海浦东生物医药研发外包服务中心，目前已有约30家企业加盟，初步形
成涵盖新药研发各阶段的“外包”服务链。
这些企业能否最终转型成为真正的新药研发企业？陈力并没有正面回答《中国企业家
》的提问，他举出美国一家医药外包服务企业成功转型的例子，表示对这一路径颇具信心
，“凭借研发外包通往新药研发并非一条不可能的道路。”
