張江藥谷變形記
被寄予厚望的張江“藥谷”在過去五年來的曲折發展，既反映了中國生物醫藥產業的創新
困境，也蘊藏着突圍求變的機會
從上海地鐵二號線最東端的終點站走出來，在蔡倫路、張衡路和李時珍路的指引下，
就到了蟄伏於此的上海張江“藥谷”。張江“藥谷”的概念來源於“硅谷”，2001年張江
開發區的規劃者張江集團在接手“藥谷”時，也曾雄心勃勃地試圖在這裡打造一個世界級
的生物醫藥“硅谷”。
在其早期規劃的藍圖中，張江將會構建一個涵蓋“人才培養－研究開發－中試孵化－
規模生產”的現代生物醫藥技術創新體系，一條以全球製藥前20強跨國公司為支撐點，以
國內知名醫藥企業為支撐面，以中小創新企業為基本面，以及由國內外一流研發機構、大
學為研發支柱的產學研共聚互融的生物醫藥產業鏈。
整整五年過後，累計已有300多個生物醫藥項目落戶於此，但《中國企業家》在走訪調
查張江藥企生態群落的過程中發現，這裡已經成為跨國藥企中國研發中心的聚集地。一部
分早期抱着新藥研發夢想的國內企業正紛紛轉型為跨國公司研發外包服務商，而另外一部
分堅持自主研發的藥企卻陷入了資金困境當中。
顯然，夢想離現實還有不小的差距。按照原張江高科股份有限公司副總經理丁永岳的
看法，伴隨着張江園區現有的土地接近開發完畢，更緊要的問題將是：張江“藥谷”如何
將目前的企業“堆積”效應轉化為“聚變”效應，並帶動中國生物醫藥產業的創新升級？
國內藥企如何藉助全球製藥產業價值鏈轉移的東風贏得發展機遇？
沒有刻意營造“藥谷”概念的印度，已經成功培養出了一批像南新製藥、阮氏實驗室
、西普拉、Wockhardt這樣具有國際影響力的製藥企業。張江能誕生出中國的希望嗎？
跨國公司的選擇
張江抓住的最大機會是跨國公司對中國市場的青睞。
2006年11月6日，瑞士製藥巨頭諾華公司董事長兼首席執行官魏思樂高調宣布：其計劃
投資1億美元的全球第8大研發中心落戶上海張江。此前一年，諾華曾在選擇上海張江還是
北京中關村科技園之間舉棋不定，張江最終占據上風。這距離瑞士另一醫藥巨頭羅氏在張
江設立研發中心僅兩年時間。這期間，阿斯利康、禮來、輝瑞、葛蘭素史克、日本榮研等
世界前20位的製藥公司先後在張江設立研發中心。
這使得張江“藥谷”終於可以明確將“打造研發基地”作為自己的核心任務。而據上
海張江生物醫藥基地開發有限公司總經理王蘭忠向《中國企業家》透露，“為了能夠更快
地吸引企業進駐，張江最早想先把外資工廠納入自己的體系。”基地成立之初，首先以引
入跨國公司生產線為主，包括羅氏製藥、三共藥業、葛蘭素史克、阿莫仙、津村製藥、勃
林格殷格翰、麒麟鯤鵬生物藥業等跨國公司陸續出現在張江藥谷一區的規劃圖上，王蘭忠
的策略十分明確，“在較短的時間內出形象、見成效，從形態上打響基地的品牌。”
而現在，他們可以根據園區的實際需求設置進入企業的門檻。
因針對禽流感的藥品“達菲”過於昂貴而飽受爭議的羅氏是在張江受益最大的跨國公
司。在土地資源日益緊張且昂貴的上海，羅氏的工廠占據了張江生物醫藥基地一期近1/4的
版圖，其邊界在張江二期工程中得到進一步延伸，這其中包括了投資1.4億元人民幣的羅氏
致敏生產基地和占地3000平方米的研發中心。儘管目前中國市場的銷售額甚至不到其全球
市場的2％，但羅氏是惟一一家在張江完成從單純銷售藥品(拓展中國市場)，到設立生產基
地(產品製造轉移)，再到打造研發中心(鎖定人才、爭奪資源)的跨國公司。而羅氏也成為
張江對外推廣的“名片”。
羅氏中國科研總監和首席科學官陳力向《中國企業家》表示，“目前羅氏中國研發中
心已經具備了新藥研發的體系，按照預先的規劃，3年至5年內將逐步過渡到新藥研發。”
陳力1988年出國後在有機化學和藥物研究領域深造，1992年進入羅氏在美國的研發中
心從事研究工作。在陳力擔任美中藥協主席的時候，他邀請了張江高科技園區開發公司副
總經理丁永岳以及張江生物醫藥基地的其他人士到美國研發機構參觀，並與上海市科委、
北京市科委等部門有了接觸。2000年前後，羅氏開始考慮在中國設立研發中心，陳力是其
中主要的策劃者之一。
諾華1億美元設立的研發中心的“掌門人”李恩博士的經歷與陳力十分類似，出生於上
海，先後在中國科學院上海生化研究所及麻省理工學院深造，畢業後在哈佛醫學院從事教
學工作，並成為馬薩諸塞州總醫院心血管研究中心和癌症研究中心的主要研究員，隨後加
入諾華生物醫學研究所，擔任副總裁兼全球疾病模型中心負責人及表觀遺傳學項目負責人
。
跟隨跨國公司在中國尤其是設立研發中心的潮流，像陳力和李恩這樣的全球醫藥頂尖
人才開始陸續匯聚於中國。
這一匯聚帶來的最可喜變化在於已經在中國日漸衰落的中草藥正在成為跨國公司新的
研發目標。在諾華製藥全球探索開發部總裁哥勞德博士看來，“基本化合物的篩選已經越
來越難出成果，而中草藥則是尚未得到有效開採的‘珍寶’。”
諾華與中草藥領域的研究可謂淵源已久。2004年，諾華與中科院上海藥物研究所展開
合作，前者通過其在天然產物分離、鑑定和新藥自主研發方面的優勢，增進了後者在中國
創新藥物發現重大項目中的領先地位。目前他們希望通過進一步的合作，拓展在創新藥物
研究全領域合作的可能性，以提高中國藥物創新水平。
而這正是張江藥谷的開發者最希望看到的。王蘭忠認為，這最終有益於中國製藥產業
的升級，是為中國新藥研發的突破節省時間的絕好機會。波士頓諮詢公司顧問RachelLee認
為，上海在知識產權保護方面的積極態度，以及跨國機構高精尖人才的回歸，對中國醫藥
研發升級都是利好消息。
在跨國藥企紛紛進駐張江的背後，是製藥巨頭面臨的研發成本居高不下，化學製藥向
生物製藥戰略轉移的潮流，印度和中國成為他們新戰略的重點。
看到這一輪趨勢的還有許多同李恩和陳力一樣有着良好背景的海外留學生，和他們幾
乎同時代出國的留學生很多都在張江創辦了自己的企業。
自主研發困境
周明東即是其中一員。在他回來的時候，張江真正能夠稱得上做新藥研發的企業仍然
屈指可數。
《中國生物醫藥產業發展的瓶頸與對策》，這是作為澤生科技公司總經理的他為張江
藥谷一次內部研討會準備的發言稿，在看上去極為宏大的主題之下，周明東想要探討的話
題卻是中國生物醫藥行業創新研究最為實際的問題——融資，儘管周明東的融資故事在張
江藥谷廣為流傳，但和其他創業者一樣，他碰到的最大問題仍是融資。
1999年，周明東帶着自己參與發明的專利，從澳大利亞回到張江。靠着來自親友的30
0萬元，創建了上海澤生科技開發有限公司。“做生物醫藥，錢永遠是個問題”，周明東不
諱言，研發一個生物醫藥項目，前期資金至少要1億到2億美元，後期研發及臨床試驗如果
要擴展到全球的話至少要10億到20億美元。
2001年4月，澤生藥業開發的治療心力衰竭的藥物進入了一期臨床動物試驗，試驗的數
據令人振奮，周明東也藉此融到了來自私人和上海創投的1000萬元人民幣，但對於整個臨
床前期研究來說這仍是杯水車薪。
6個月後，周明東向時任張江開發公司總經理的戴海波伸出了求助之手，在向戴海波闡
釋了澤生發展新藥的想法、已經取得的動物試驗臨床結果後，他向戴說道，“張江引進了
這麼多外資企業，這麼多研發機構，卻沒有一家國內真正意義上的新藥研發企業，這恐怕
很難講得過去。”兩個小時後，戴海波終於決定向澤生投資4000萬元人民幣，並說服上海
創投再次追加了1000萬元。但4個月後，第一筆打入澤生賬戶的投資又被投資人戲劇性地收
回了。周明東認為主要原因是張江開發公司對澤生研究項目信心不足。澤生的研發也因此
陷入低谷。
就在投資被收回的第二個月，周明東稱自己憑着“三寸不爛之舌”從親友處獲得了11
00萬投資，並從建設銀行獲得了500萬貸款。這使得澤生的研究堅持到了2004年，令周明東
備感欣慰的是，澤生終於拿到了兩個重要的臨床批文。
2004年7月，周明東再次拿到一筆來自香港地產商的6000萬元投資，隨後，澤生獲得政
府扶持基金的肯定——上海市政府“科教興市”重大項目和浦東新區“慧眼工程”向澤生
投放共計6100萬元的無息貸款，這些資金解決了澤生完成國內臨床試驗所需的資金。據周
明東透露，澤生的抗心臟衰竭的藥品將很快在國內發布，臨床試驗證明，其藥效比國際上
同類藥品高出至少20％。
儘管目前澤生算得上是張江“藥谷”融資較為成功的企業，但現在困擾他的國際臨床
試驗所需的至少1億到2億美元的研發資金仍然沒有着落。目前，在中國能夠將新藥臨床試
驗擴展到國際範圍的研發項目可謂鳳毛麟角，澤生能否最終修成正果仍令人擔憂。
在張江，散落着大大小小200多家創新型企業，絕大部分都深陷資金困境。張江為創新
型企業群體每年的補助金額已經固定在1600萬左右，這對於企業前期而言，仍顯得捉襟見
肘，而更大的問題是後期超大規模研發資金的無從保證。
周明東對此十分擔憂，“如果都藉助國外的力量的話，最終將喪失知識產權，留不在
國內，無法為國內創造價值，那與我在國外為別人打工又有什麼區別呢？”
在周看來，在目前中國風險投資機制和市場不甚成熟，資金量有限，缺乏專業投資者
的狀況之下，可行的辦法仍然是，由政府引導、募集社會資金(1億美元)加上境外募集的一
部分基金，在保留自主知識產權的情況下，實現藥品的國際化。
第三條道路？
2002年前後，另一個“海歸派”惠欣決定在上海創業，“孤零零的三幢樓，遍地是黃
土”，這是他對張江藥谷的最初印象。
但他很快在張江發掘到了好機會，“那時候國內還沒有多少專門給製藥公司做研發外
包服務的企業，這個行業幾乎是個空白。”與此同時，美國禮來(Lilly)公司也正在國內尋
找研發外包公司，以分發他們的研發外包合同。憑藉在投資銀行的工作經歷，惠欣抓住了
這個機會。依靠10萬元初始資金創建開拓者化學的惠欣順利獲得了美國禮來的合約。針對
禮來的專業服務使創立不久的開拓者化學迅速穩固了自己的規模和品牌。
此後，來自歐美的訂單源源不斷地找到了惠欣，但受制於與禮來簽訂的“一對一”協
議，惠欣失去了一些機會。為了解決這個問題，2003年4月，惠欣成立開拓者生物醫藥控股
有限公司，並在旗下設立睿智化學，以承接其他訂單。憑藉開拓者化學積累起來的服務經
驗，睿智化學的成長勢頭十分迅猛，“現在睿智的年收入大約5000萬美元，貢獻將很快超
過開拓者化學。”惠欣神情振奮地說道。
但隨着業務的增長，張江也在悄然間冒出了幾十家研發外包公司。雖然惠欣創業不到
4年，但光景已不如從前，惠欣坦陳，由於競爭激烈，“利潤率開始下降。”而藥明康德公
司是對手中崛起最快的，這個4年前毫無名氣的企業目前已經成為全國最大的研發外包企業
。藥明康德總經理李革的想法跟惠欣相同，“做新藥從現階段看耗資太大，人力儲備不足
，不如曲線救國。”
他們都冀望通過為跨國公司提供研發外包服務機會，培育自身的新藥研發體系，從而
為未來轉型做新藥研發做準備。惠欣認為，“將來研發外包服務企業將往兩極發展，一種
是高端研發路線，另一種是停留在同質化競爭層面。”
不過，有過多年醫藥領域投資經驗的上海聯創投資合伙人周文水對此卻並不看好，“
化學物合成仍然停留在相對基礎的研發之上，很難取得核心的研發經驗，而且，企業容易
形成惰性，一旦開始取得相對可觀的利潤，便很難再繼續投入並轉型進行新藥研發”。
開拓者化學和藥明康德的路徑是張江藥谷很多企業的縮影。在張江，很多在新藥研發
領域躊躇滿志的企業最終都選擇了研發外包服務公司這條路，他們中間還有一部分人希望
通過賣掉公司來迅速套現。
研發外包服務使那些有志於新藥研發的企業在短期效益和長期戰略之間找到了一條中
間道路，對於這種模式，張江藥谷方面極力推廣。2004年，在張江成立了上海市生物醫藥
外包服務基地和上海浦東生物醫藥研發外包服務中心，目前已有約30家企業加盟，初步形
成涵蓋新藥研發各階段的“外包”服務鏈。
這些企業能否最終轉型成為真正的新藥研發企業？陳力並沒有正面回答《中國企業家
》的提問，他舉出美國一家醫藥外包服務企業成功轉型的例子，表示對這一路徑頗具信心
，“憑藉研發外包通往新藥研發並非一條不可能的道路。”
