1988年，时任四通董事长的万润南在谈到北京的营商环境时说过这样一段话：北京的市场
经济是移植过来的，它没有土壤和根基，是先结果，后长根，再完善其枝杆，这有点象树
上掉下的葫芦，头重脚轻。它和广东不一样，广东的市场经济是天生的、地里长出来的，
只要气候适宜它就自然地生长，不需要启蒙，只需要升华和完善。

　　万润南在说这话的时候，北京已出现了一批有着特殊背景的富翁们。他们大多是1985
年推行价格双轨制以后的“下海”者，与权力圈人物有着千丝万缕的关系，有的原本就是
政府官员。由于他们能够凭借权力资本，瓜分价格双轨制的巨大差价，因而在很短的时间
内积累了大量的财富。人们把这类商人称为“官商”或“红顶商人”。据统计，仅1988年
，由价格双轨制所产生的差价就达1000亿元之巨，其中70%流入这些人的囊中。

　　随后几年的“股票热”和“房地产热”在为北京催生出一批规模更大、权力与财富的
结合方式更为巧妙的红顶商人之时，也让红顶商人作为北京商人的代名词牢牢地留在人们
的印象中。

　　其实，红顶商人哪里都有，但北京不同。由于接近权力中枢，因此无论从背景的显赫
、拥有财富的规模，还是从致富的速度方面来看，北京的红顶商人都足以让其它地方的同
类富翁们羡慕不已、可望不可及。

　　采访京城红顶商人的努力是徒劳的，这是一个灰色的地带。他们的第一桶金、发迹过
程甚至在海外媒体上也少见描述。

　　如果没有上世纪90年代中后期那场由互联网革命引发的创业大潮，红顶商人仍将是京
城商界一道最为独特的风景。但在那几年，一个新的富翁群体出现了。他们大都受过很好
的教育，能够充分利用北京在信息、技术、人才等方面的优势，凭借着对信息经济时代高
新技术领先一步的了解，将其中蕴育的巨大商机转化为财富。他们与红顶商人截然不同：
无钱、无权、无势，但凭着年轻、知识和激情，便掘取了新经济浪潮中的第一桶金。

　　最近几年，许多大大小小的外地商人在本地干出点名堂后都憋足了劲地往北京跑。在
这里，他们看到的是一个商机勃勃的大市场，很多产业仍然处于暴利时代。

　　这也许就是京城商界的独特之处吧：一方面是屡遭人诟的红顶商人仍然称霸一方。另
一方面，中国高新技术企业的领军人物和雄心勃勃的外地淘金者在这里呼风唤雨、指点江
山。

　　现在轮到一批像黄小川这样的新商人了

　　黄小川的迪思公关公司是1996年4月挂牌的。那一时期，和他一样实现了自己的创业
梦想的年轻人还有很多：张朝阳、田溯宁、王志东、吴鹰。他们现在都已功成名就，家喻
户晓。

　　黄小川的公司位于京城最繁华的商业区光华路上的和乔大厦。这是一家专门为IT/通
讯、消费品、生物制药、财经等行业提供整合市场营销顾问服务的公司。下海前，这位毕
业于北大地球化学专业的硕士研究生，曾在一家隐形眼镜公司和一家专门为IT企业做市场
顾问服务的公司做过4年的销售和市场推广工作。他说当初放弃每月6000元的薪水自立门
户，是基于对市场所做的判断：微软的操作系统不断地升级以及英特的芯片速度不断的加
快，导致了所有IT产业的产品不断地更新换代，这将带动整个IT业进入到蓬勃发展的时期。
黄小川认定，“IT企业很有发展前途，如果我能做一个为IT企业提供有价值的服务的公司
的话，也一定能发展得很快很好的。”

　　后来发生的一切证明了黄小川的判断是正确的。

　　公司起初只有3个人，第一单业务是帮助思科做翻译。“思科那时候在中国只有十来
个人，我们帮助他们把一份在美国已经发布的新闻稿翻译成符合中国的专业习惯和新闻习
惯的新闻稿。后来他们在中国开新闻发布会的时候，就把我们翻译好的新闻稿放在前台。
”

　　90年代中后期，是中国的IT和通讯业蓬勃发展的时期。迪思当时服务的公司还有很多
，象摩托罗拉、DIGITAL等。

　　“他们现在都发展得很好，思科在中国已经有了上千员工，摩托罗拉也比那时做得好
。”黄小川感慨地说。

　　黄小川的公司是随着这些企业一起成长起来的。从1996年到1999年，公司每年都是以
200%的速度在增长。2001年，黄的公司到了一定的规模，在上海、广东、成都和香港都设
立了分公司，并连续三年被评为“中国十大本土公关公司”。

　　黄小川认为他的成功很大程度上在于他及时地把握住了IT业的发展所带来的机会，“
我进入这个领域的时候，市场上同类的公司几乎没有。现在，越来越多的公司开始进入到
这个领域，但我们的公司也已经具备了一定的规模和竞争力，现在我们已经把服务提升到
中高端领域”。

　　什么时候都有人能折腾点事情出来，比如陆伟他们

　　对于京城商界的知识英雄们来说，2002年是落寞和痛楚的一年。由互联网引发的中国
社会第一次全局性的创业浪潮已经退却，曾经“粪土当年万户侯”的CEO们也音讯杳无，I
T业在苦苦挣扎了三年之后，再也无法掩饰其迅速下滑的败象，一批又一批的年轻人被迫另
谋生路。

　　在新经济的一片萧杀声中，人们开始用怀疑的眼光重新审视那些曾被他们寄予厚望的
年轻的创业者们，不知道他们是不是真的具有点石成金的潜质和才干。

　　陆伟就是在这一年的年初开始了他的创业之旅。

　　没有刻意的渲染和镁光灯的追随，当陆伟和他的伙伴们在一间借来的办公室里打出了
“国电未来”的牌子时，没有人想到，这家仅有5个人的小公司会在仅仅的一年时间里，
发展成国内手机研发领域里规模最大、技术力量最强并最具潜力的公司。

　　陆伟是清华大学1988年的硕士毕业生，他曾在天津的夏利公司以及深圳一家港资企业
工作过多年，而后又在摩托罗拉做了7年的管理工作，可能是这样的经历养成了他儒雅、
沉稳和谦和的性格，这与几年前网络界那些CEO们张扬、冲动的个性十分的不同。

　　在摩托罗拉，陆伟结交了很多志同道合的朋友，为他后来的事业发展打下良好的人脉
关系。

　　陆现在团队中的骨干成员大都来自摩托罗拉，公司200多员工中，来自摩托罗拉的占
了1/3。

　　从事手机研发的人都知道，国外手机生产厂家在中国本土设立研发中心并用本土人才
进行研发的只有摩托罗拉一家。

　　“手机研发难度最大的是射频这一部分，它负责手机信号的发射和接收。在摩托罗拉
中国本土的研发人员中，能够独立承担这部分工作的研究人员只有三个，现在最好的两个
都在我们公司。”

　　这样一些技高一筹的人聚集在一起难免想折腾点事情出来。2001年，他们看到了这样
一个生机勃勃的市场：一方面中国已成为手机用户最多的国家，手机用户已突破2亿，并
以每年5000万至6000万的高速增长。另一方面，国产手机品牌的市场份额在持续增加，20
01年底已超过20%。

　　很显然，国内手机生产厂家在同国外品牌抗衡的过程中，无论是从产品设计的风格上
更能体现客户的需求还是从节约成本的角度考虑，都需要有中国本土的研发公司为他们设
计产品，

　　在这种情况下，陆伟的国电未来公司呼之欲出。

　　有人对陆伟的国电未来公司做过这样的评价：一个最佳的团队，在最佳的时机选择了
最佳的市场。由于占尽了天时、地利、人和，国电未来在成立后的第一年便开始赢利，并
连续推出了九款产品，这在手机研发领域几乎是从未有过的。

　　在中国本土的同行者中，几乎没有哪家公司能与国电未来的实力相比。今年底，国电
未来的员工将超过320人，“我们的目标是要在未来几年里，把国电未来做成国内最大，
国际上领先的手机研发公司。”

　　在公司呈现出强劲的发展势头之时，陆伟依然保持着低调、务实的风格，他的学识、
能力及经验又使他在应付企业快速发展之时能够游刃有余。从他的身上我们多少可以看出
，在经历了上一轮的创业浪潮中的浮夸、狂躁之后，京城商界新一批的知识精英们开始趋
于理性和成熟。

　　“北京的钱太好赚了”，

　　谭军波如是说广东人素来就有北伐的传统。从康有为、孙中山到梁启超。改革开放20
多年中，广东人北上的步伐从未停滞过。先是餐饮，后是家电，再后来是房地产业的大鳄
们。谭军波们是广东媒介北伐的先锋，他们创造了一个又一个奇迹。

　　2000年11月，负责筹建《京华时报》、现为《京华时报》社社长的吴天明，正在为新
报纸四处物色人选。在一本记述中国新闻变革十年历史的纪实性书中，吴天明知道了谭军
波的故事。谭军波时任南方报刊发行总公司副总经理，曾是《南方周末》记者、编委和《
南方都市报》副总编。

　　吴天明认定谭军波是即将面世的《京华时报》负责发行的最合适人选，于是，他给谭
打了电话。

　　吴的这一决定成就了后来的《京华时报》。

　　记者出身的谭军波是南方日报集团的笔杆子之一。1996年10月，他被任命为《南方都
市报》副总编，负责专刊部的工作。那一时期，他并未想过有朝一日自己会涉足于报业发
行。

　　接到吴天明的电话后，谭饶有兴趣。他来了一趟北京，对报纸的体制和人员构成有了
初步的了解。

　　“当时就感觉很有挑战性”谭军波说。“《京华时报》开了报业很多之先河，譬如高
层总编副总编的年薪制，譬如它和投资方的合作是经中宣部批准的。”

　　谭很欣赏这种全新的体制。在对北京的报业市场做过一番调查和分析后，他又多了几
分稳操胜券的信心。

　　“北京报业的竞争水平和办报质量比广州要落后5年以上，如果我能把南方的一些新
的东西搬过来可能会成功。”

　　谭于是辞去了已经做得不错的《南方都市报》发行公司总经理的职务，带着18个愿意
和他一起闯天下的年轻人来到北京。这18个人中，有的过去做过发行，有的则是小打小闹
的生意人。

　　和谭军波一起来北京的还有时任广州《信息时报》总编辑、现为《京华时报》总编辑
的朱德付。朱在《南方周末》做记者时，曾与谭合写过很多文章，后又一起被提为报社的
编委。在解释当初为何一定要拉朱德付加盟时，谭军波说，“我是卖产品，所以一定要对
做新产品的人放心，如果报纸的内容做得不好，发行这块会很被动。”

　　难怪有人把《京华时报》称为是一张粤派报纸。它的高层管理人员大都来自广东，报
纸的内容设计及发行模式也基本上是照搬了广东的模式。

　　2001年5月，《京华时报》问世。最初的一个阶段，谭的发行攻略让北京报业的同行
们耳目一新。他先是在劳务市场上找了2000个从来没有卖过报纸的外地人，把他们集中在
一起吃住，在进行了一番简单的培训后就让他们走到大街小巷上卖报。而后，谭又在地铁
、机场等地搞了一系列的促销活动。在零售造势的基础上，谭开始抓报纸的征订工作。

　　谭的发行攻略取得了比预想还要好的效果。原想日发十几万就很不错的报纸，很快就
超过了日发20万，3个月后，《京华时报》成为北京早报中的零售老大。

　　2002年，《京华时报》实现了1.3亿元的现金收入，这意味着它仅用了一年半的时间
便走完了《南方都市报》4年的路程(《南方都市报》第4年才实现1.26亿元的现金收入)。

　　京城的圈内人士普遍地认为，《京华时报》的成功首先是经营的成功，而经营的成功
又主要体现在发行方面。

　　其实，《京华时报》的发行模式大部分是从广东照搬过来的。这就是为什么谭经常诧
异于“我们在创刊之前，把所有的报贩、报摊亭的摊主们集中起来开了一次会，这种在广
东司空见惯的方式，在北京却从来没有人搞过。”

　　更让谭军波吃惊的是，在《京华时报》迅速崛起的头半年里，其竞争对手居然毫无反
应。

　　“其实，”谭军波说，“只要他们稍微有点反应，《京华时报》就不会成长得那么快
。”

　　谭于是感叹：“北京的钱太好赚了，你只要使一半的力量就可以得到在广东使80%的
力量才能得到的效果。”

　　做生意就是交朋友，傅军这样认为,

　　“北京的钱太好赚了”，说这话的还有大连万达的王健林、合生创展的朱孟依、深圳
金地的凌克和湖南新华联的傅军。

　　傅军，湖南醴陵人，是排名2002年《福布斯》中国富豪榜中第77位的大陆富豪。

　　傅军的新华联集团涉足白酒、房地产、陶瓷等十几个行业，其中广为人知的只有金六
福、猎豹(三菱)越野吉普这两个品牌。

　　傅属于那种特别善于协调各种关系特别是和政府部门关系的企业家。他从不讳言他的
成功很大程度上来自于那些握有实权的政府部门朋友们的鼎力相助。难怪有人称他是“关
系资本家”。

　　傅下海前曾做过乡镇党委书记，县外贸局长和湖南省工艺品进出口总公司的总经理。
这样的经历不仅让他了解了政府运作的程序和话语体系，而且使他有机会结识了很多级别
比他高得多的领导，象当时分管湖南省对外经济贸易委员会的副省长和现在某部委的主要
领导，他们后来都成为傅军的好朋友。

　　傅军始终认为，做生意就是交朋友，处于计划经济向市场经济过渡时期的中国企业家
，学会利用好各种社会资源是一件非常有意义的事情。

　　傅军麾下的高层管理人员大都是政府官员出身，象集团副董事长梁裕厚，曾担任过国
家能源部行政司司长、国家电力部机关事务局局长、中国电力联合会副理事长和中国电力
后勤协会理事长等职，集团董事陈均，曾担任过中国驻巴基斯坦大使参赞、领事，中国国
际人才开发中心主任等职，集团董事、副总裁毛泽平，加盟新华联前是湖南韶山市常务副
市长。

　　傅认为，这些曾在政府部门工作过的人加盟新华联，为新华联所带来的资源是不能用
数字来评估的。

　　“新华联需要大量这样的人才，他们拥有良好的社会资源，了解政策，善于协调各种
关系。”

　　这样一个在整合社会资源方面有着过人天赋的企业家如果不到北京来建功立业实在是
有违天意。纵观全国，还有哪一个地方能拥有北京这样的资源优势呢？

　　2001年9月16日，傅军挥师北上，将国内的“大本营”搬到了北京。在北京，他如鱼
得水，再一次将他善于疏通人际关系的天赋发挥的淋漓尽致。

　　“我们在朝阳、通州能拿到几百亩地，如果没有朋友的帮忙是不行的。一块地，大家
都想要，凭什么新华联能拿到？”

　　“当然，企业最关键的是要有实实在在的实力，但企业的老板要会做人。所以在北京
，很多人都不相信，新华联一下子经营几个项目，气势怎么这么大？”

　　傅在来京不到两年的时间里，先后开发了新华联家园、新华联锦园、北京青年城三大
楼盘，

　　总面积超过100万平方米。其中，北京新华联锦园名列北京市“十大优秀楼盘”，新
华联家园被评为北京市“金牌住宅小区”，成为北京市最畅销的楼盘之一。

　　现在，傅军的最大感受就是到北京来发展是完全正确的。

　　“北京的市场太大了，信息多，市场反应快，找一个资源就能干事。我一点都不担心
自己赚不到钱。”