專家解析德魯克的精髓

對話嘉賓：光華控股集團董事長：邵明路

中建國際設計顧問公司董事：趙小鈞

光華管理研修中心講師：那國毅

　　★“有計劃地放棄”比“有計劃地進入”更為重要。

　　★GE的多元化投資是投資性多元化，而許多中國公司選擇的是經營性多元化。

　　★聯想應該先弄清，它對IBM的PC業務能夠貢獻什麼？而不是IBM的PC能對聯想帶來什麼。

　　彼得·德魯克依然在全世界擁有廣泛狂熱的信徒，雖然他已年近百歲，可是經典奧地利學派的血緣傳統融合美國資本主義世界的實踐精髓，造就了彼得·德魯克天然預見性的獨特思維方式，以及將微觀管理學置於宏觀世界的研究方式。在德魯克看來，未來的世界正在由一批完全獨立自主的個人創造，明天的社會將要如何發展，取決於今天的決策者，尤其是公司里的職業經理人，取決於他們的知識、洞察力和管理素質，所以德魯克尤其關注公司里的決策者或者稱之為管理精英。長久以來，彼得·德魯克將其微觀的管理研究集中到組織、目標管理、領導力、人力資源、創新制度、公司責任，這些研究無不是對公司決策者的根本思考。

　　但是，彼得·德魯克尤其強調變動的世界裡的管理科學，認為把握未來是管理學的最大難題。正像德魯克在十年前就預言和關注的那樣，無數的中國公司如同中國經濟那樣處在飛速的變化之中，在這種快速濃縮的變數之中，決策者如何把握經濟領域的變動帶給公司的成長機會，成為一個充滿誘惑力的話題，而且決策者也許能在彼得·德魯克的“把握未來”的管理理論中找到啟示。

　　關鍵詞

　　《21世紀》：對於當下中國公司的決策者來說，德魯克的管理精髓體現在哪些關鍵詞上？

　　邵明路：為什麼把德魯克稱為現代管理學之父，因為他創造了現代管理學架構里基礎的部分，這些基礎對決策者來說依然至關重要。

　　首先是企業的目的，決策者必須搞清楚為什要辦一個企業，然後才談得上管理是什麼。其次是決策者必須掌握目標管理和自我控制，德魯克強調的是必須把組織的績效和個人成就進行平衡，在這種平衡之下的企業目標應該體現在創造經濟成果、讓工作者有成就感、承擔社會責任三個方面。再次是企業創新和企業家精神的關係，德魯克系統地研究這個話題，並且召集大批的企業家一起研討，每周都做研討然後積累幾十年，最後完成“創新與企業家精神”的理論體系，特別是創新的七個來源：意外之事、不一致性流程中存在的邏輯上或節奏上的不一致、經濟現實之間的不一致、期望值與實際結果之間的不一致、人口統計的變化、觀念的變化、新知識的變化等等。最後一個重要啟示是關於管理者的責任，德魯克認為管理者的責任是永遠大於權利的，這幾乎重新介定了什麼是管理以及管理者。

　　趙小鈞：對於當今中國公司的決策者來說，觀念和思維方式的改變是更重要的，比具體的操作路徑和招數更重要。從這個角度說，管理大師的理論不能當作招數理解，不然會發現在管理實踐中真的沒有用，因為不是所有的問題都能夠“見招拆招”去解決掉，管理的最高境界是“無招勝有招”的狀態。因此，德魯克的理論誠如他本人那樣都圍繞一個非常關鍵的核心，就是對人、社會的深刻理解。一個很重要的啟示是，企業包括企業決策者的根本價值是來自於外部，這包括為外部貢獻多少、創造多少、提供多少價值等等。如今，一些中國公司的高速增長仍是帶着原罪的，帶着對社會和經濟環境的破壞性和資源浪費，在這種情況下明確企業和決策者的對外部的價值，就十分地重要，因為它是一個關於企業階層未來的思考。

　　那國毅：德魯克的管理思想里最為關鍵的一個詞彙是“責任”，他所有的學術都圍繞着責任。

　　最近，中國建設銀行董事長張恩照又涉嫌賄賂辭職，以前的一批國有銀行的行長都紛紛出現黑幕。關鍵的是，這些企業決策者失去了責任的“底線”。未來，還會有一批中國公司的創始人和決策者會落馬，尤其是上市公司，這都是因為他們放棄了對責任底線的尊重。兩年前，安然事件引發華爾街“醜聞風波”，美國總統布什專門在白宮授予德魯克“總統自由勳章”，其實是向華爾街傳達一個信息，那就是公司責任。如今，一大批中國民營公司已經完成了原始積累，在它們下一個階段的成長中，責任管理依然是非常關鍵。

　　傑克·韋爾奇給德魯克的評價是———德魯克給了我們兩個思路，一是組織的決策，二是人的決策，在這兩方面沒有誰比他認識得更清楚。另外，目前中國的公司受美國模式影響最大。德魯克認為企業有三種形式，一是企業作為經濟組織即美國模式，效率極高但缺乏人性；其次是企業作為社會組織即德國模式，因此德國的公司社會成本非常高，員工享受很高的公司福利；三是企業作為人的組織即日本模式，長久的狀態是終身僱傭制。今天，中國公司的決策者需要選擇到底走哪條道路，事實上我們不能參考任何一條道路，而只能選擇三者中的平衡之路。中國公司不能一窩蜂地追隨美國模式。

　　預見力

　　《21世紀》：德魯克非常注重對變化的研究，中國公司與中國經濟一樣，都面臨着諸多的“不確定性”，公司決策者如何應付這種“不確定性”？

　　趙小鈞：對公司來說，“不確定性”永遠存在，尤其是在目前的中國經濟環境中更為明顯，它對公司決策者造成的衝擊就是，許多希望做的事情或者決定做的事情可能突然被外界環境破壞掉，這就使得戰略制定變得相當困難。在德魯克看來，有變化就有趨勢，有趨勢決策者就需要去應對。1985年時，沒有誰預見到歐洲共同體的建立在10年之內無法促進歐洲經濟的繁榮，反而造成了10年的停滯和衰退，甚至比分散的歐洲還要弱，但是到了今天的2005年歐盟的經濟又再次強勁地復甦。這就需要在歐洲發展的跨國公司決策者把握不確定性，所以德魯克認為管理者必須學習掌握髮展的機遇和變動的機遇。

　　邵明路：正是因為不確定性，所以德魯克的研究非常強調預見性，也就是希望決策者有預見性。早在十多年前，德魯克就預見了中國經濟的沿海地區將是全世界工業製造品的最大出口貿易區，從而對“中國製造”進行了判斷。但是，德魯克對“中國製造”帶給跨國公司的機會卻有不同的預見，他認為中國市場帶給跨國公司的真正機會不是工業製造品的貿易，而是現代服務業的貿易，也就是說跨國公司的決策者需要搞清楚對中國市場提供什麼服務，而不是提供什麼商品，這一判斷對香港尤其重要。因此，德魯克奉勸決策者不要把“不確定性”當成威脅，而要衡量它帶給公司什麼機會，因為“意外事件”和“不一致性”恰恰是德魯克認為的公司創新的七個來源重要構成，中國公司這些年快速地與全球市場接軌，甚至在IT領域還保持同步，這就是因為快速變化給一些公司帶來的創新機會。比如騰迅和盛大這樣的網絡公司，能夠敏銳地找到獨特的創新機會，就是針對市場中的變化。

　　那國毅：德魯克強調預見性和變化，但是他認為沒有人能預測未來，決策者不是“算命先生”，但是有些變化趨勢卻是可以判斷的。例如，德魯克強調從人口結構的變化趨勢分析市場行為，因為這直接決定了勞動力市場和消費市場的變化。比如，至2050年中國將變成老年化社會，日本三十年後將缺少三百萬勞動力，這種人口結構的變化會直接導致勞動力市場的變化，進而導致國家政策的變化。另外，“不確定性”還促成決策者有危機管理的意識，比如消費市場突然起訴肯德基的油炸食品是垃圾食品，肯德基就在中國逐漸推出所謂的綠色食品，現在它又被指控含有“蘇丹紅”，那麼它肯定又會有及時的應對措施，包括“911事件”和“印尼海嘯”這樣的事件也都是不確定性造成的環境變化，旅遊業和航空公司就必須掌握應對類似變化的管理能力。如今，新一屆“兩會”又提出兩個關鍵詞即可持續發展和和諧社會，事實上這意味着政府會對資源和資本的配置做出調整，那麼公司決策者尤其是中國的民營公司的決策者和海外跨國公司的決策者，就需要對中國市場做出提前的預測和判斷，進行戰略的制定和調整。

　　舍·得

　　《21世紀》：中國政府對民營公司的開放很迅速，有時候又無規則和邏輯性，這種情況下的民營公司決策者如何選擇“進退戰略”？

　　邵明路：德魯克強調“有計劃地放棄”比“有計劃地進入”更為重要，然後在一個領域裡保持創新才有機會，重複投資和“跟風”是中國民營公司最嚴重的毛病，這個癥結在新一輪多元化高潮里應該被丟棄。在多元化投資里，有個非常重要的原則就是投資性多元化和經營性多元化，GE的多元化投資就是投資性多元化，而經營性多元化是許多中國公司選擇的進入戰略，事實上非常困難。在選擇“進退戰略”的時候不是比速度，而是比創新能力，就像踢球一樣，腳移動太快不一定是好事情。

　　那國毅：德魯克認為多元化只有兩種情況能夠成功，一是共同市場的多元化，一是共同技術的多元化。比如萬向集團選擇在汽車零配件領域進入不同的戰線，甚至可以製造汽車，娃哈哈在飲料領域進入不同的陣線也是可能成功的。當然了，即便是共同市場和共同技術的多元化依然要強調創新性。所以，李東升問韋爾奇如何讓湯姆遜公司賺錢？韋爾奇說他不知道答案，因為那家公司不賺錢所以才賣掉，事實上TCL收購了湯姆遜公司以後，雖然也是共同技術和共同市場的進入，但是TCL必須有創新的方法才可能成功。德魯克說所有客戶的選擇都是理性的，沒有非理性的客戶，因此決策者選擇進入戰略時必須考慮這一問題。

　　《21世紀》：德魯克實際上算是開放主義者，而當前的中國公司國際化的行為非常普遍，如何分析這一熱潮？

　　那國毅：德魯克認為，80％的國際間收購兼併都是失敗的，畢竟這是兩種文化的衝突，包括TCL公司和施耐德、湯姆遜、阿爾卡特之間的衝突都會存在的。科特勒也認為決策者不要試圖通過兼併來購買市場份額，因為市場份額是需要親自創造的。但是管理學是沒有國界的，德魯克認為百分之九十的管理理論是相通的，只有百分之十的因素是不相通的，比如行業和企業性質差異、文化差異等等。

　　邵明路：目前，中國公司國際化的動機很複雜，一是為了把活錢轉移到海外，讓它比較自由，這包括在三大島嶼上設立免稅公司。還有的公司是為了先在海外占一個地方，先打破疆域的界限作為嘗試。中國公司目前的國際化尤其活躍的是國際間的收購兼併，而且是希望通過收購兼併做大做強，這是不明智的選擇。德魯克認為決策者必須首先確認三個問題，第一個問題就是，他為什麼要賣給你？然後是，你為什麼要買？最後才是，你們的目的是否能融合？許多收購兼併的決策者首先考慮的是買到某項業務或者公司以後，到底能對收購者產生多少利好？而不去換個角度思考，收購者能對買來的業務產生多少利好？這是兩種思維方法。後面的問題搞不清楚，國際間的兼併收購基本上註定失敗。因此，聯想應該首先搞清楚，它對IBM的PC業務能夠貢獻什麼，而不是IBM的PC能對聯想帶來什麼。

(21世紀經濟報道)