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从华为看生产文明与狩猎文明的区别
送交者: 香椿树1 2019年01月22日06:23:04 于 [教育学术] 发送悄悄话

最近网上看到华为的任正非接受西方记者的采访。 任正非谈了很多东西,我本人是对技术问题感兴趣, 终于从任正非谈话中明白美国的思科公司为啥会被放进美国政府的营养箱子里保护起来。 用微波代替光缆, 为边缘地区的宽带降低成本。 华为也不是直接正面夺取阵地而是采用替代技术。 按着这个思路,华为可以直接放弃欧美市场而直接挺进亚非拉。 这是技术上的题外话。

今天想谈的是文明差异。  中国是以生产文明立国的, 历经两千年领先世界, 一直到元明时代,西方都把中国当天堂一样地崇拜, 就因为阿拉伯崛起挡住了西方到东方路上朝圣的路, 逼迫出了西方的大航海时代。 即便到了满清中后期,保守偏激自私的满清政府制下,依然把欧洲各路豪强逼的白银尽失,把皇家银尿壶都砸扁了到中国换茶叶换瓷器, 最后靠鸦片战争才平衡了贸易。 那么中国为啥不像欧洲海盗一样扩张,殖民,占领,掠夺?

因为生产文明是以生产为中心的,以对抗大自然为核心目标, 这样邻居就是朋友,是帮手,是天灾到来之时的救星。

而狩猎文明和海盗文明, 尽管打猎的时候也可以合作, 但是竞争是永恒的, 说难听一点兄弟都是竞争对手,父子也要互相防范, 更不要说邻居邻国了。

欧洲和美洲都曾经有农业生产文明的萌芽,但是在野蛮民族不断的骚扰和反复毁灭之后始终没有长大。 外加上欧洲气候条件好,没有天灾危害没有中央集权的需求所以, 生产文明从来没有成为主导。

从国家角度,郑和的贸易船队用瓷器丝绸农具换胡椒染料带回了巨大的利润,以至于遭到官商学黑为夺利尔被迫停止,但是郑和船队没有在国外建立殖民地进行掠夺。 荷兰人跑到印度尼西亚则会把丁香树全部烧毁,只留一个岛屿上的丁香, 再把原住民全部杀掉,从远处运来奴隶精英丁香, 从而制造出疯狂的垄断利润。

这就回到了华为公司。 华为作为一家模仿西方的公司,其文化基础竟然与西方公司完全完全的不同, 以至于能够像镜子一样反射出生产文明与狩猎文明的根本区别。 我这里摘录两段:

第一段描写华为公司在日本地震和印尼海啸时,员工奋不顾身恢复辐射区的通讯基站, 其中描写孟晚舟就是逆向飞往福岛,飞机上的两个人之一。

这应该是生产文明的特征之一, 容易树立起理想, 并且是具有牺牲精神的理想。 中国每个家庭的父母都具备这样的特点


第二段任正非透露了华为股权结构与管理方式。 这一段更值得品味。

在与网友的讨论的时候曾经提到过资本集中导致劳动者被剥夺了生产组织权, 而相对贫困化导致生产生活必须品没有利润,从而让资本主义社会陷入经济危机。  中国农业资本主义是地主占了土地而不生产, 西方是华尔街霸占了资本而不做有效劳动。

但是华为是私有企业, 但是也是集体企业。 不论所有制如何, 华为的资本是分散在员工手里的, 任正非强调,没有一个华为以外的人持有华为股票, 没有任何一分政府股份。 而华为的管理方式也从分散到集中, 很像是经营的好的华西村。

这应该是生产文明的第二个特征: 强调集体合作。

华为不伟大,任正非反复说了他并不伟大。 但是华为值得研究的地方太多了, 超越政治争吵。


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18、《财富》Eamon Barrett:有两个问题,之前您提到整个电信行业的相互依存度是非常高的,我们也看到去年中兴由于美国的出口制裁基本上是停业了相当长一段时间,如果美国也针对华为实施出口管制的话,会不会让华为的生意无法运转?第二个问题是,我听说很早之前,在华为生产交换机的时候,您与江泽民见过一次面,提到电信交换机与国家安全息息相关的,想跟您确认一下是否有过这样一次会面,电信行业是否真的与国家安全息息相关?

任正非:第一,这些年我们科研性投入这么强大,做了这么多努力,我们与中兴是不一样的,不会发生中兴那样的事情。华为公司的政策和基本商业准则是遵守业务所在国所有适用的法律法规,包括联合国、美国、欧盟适用的出口管制的法律法规,我们一直致力于建设完善合规体系。

假如真的发生了这种情况,对我们有影响,但不会很大。因为全世界的运营商都会继续信任我们。我举几个例子,在日本海啸引发福岛核电站泄漏时,与难民逆向前进的是华为员工,他们冒着生命危险在两周内恢复了680个基站,为抢险救灾做出了贡献;孟晚舟也是这个时候从香港奔赴日本,整架飞机上只有两个乘客。我们不是见到灾难就逃跑,而是为了人类安全,迎着灾难向前进。印尼海啸,我们有47个员工,在13小时内就把海啸灾区668个基站恢复了,支持了抢险救灾。在智利9.1级大地震的时候,我们有3个员工在地震中心区失去联络,公司准备派抢险队去抢救这些员工,问我的意见,我认为,地震还在,如果派队伍进去,会蒙受更大的灾难,我们只有耐心等待他们的信息。当这些失联的员工第一个电话打给他的主管,主管就说了哪个地区的微波站坏了,他们三个人继续背着背包去抢修这个微波站。他们的事迹,我们后来用真人拍了小电影。事后我去看望过这个员工,刚好智利首富送了我一箱非常好的葡萄酒,我就赠送给他了。大家知道非洲不仅有战争,而且是疾病频发的地区,我们有很多员工都得过疟疾,大量员工在这些疾病和贫穷地区穿越,如果你们需要照片,可以让公共关系部提供。从这些事情也可以解释,我们不是上市公司,不是为了财务报表,我们是为了实现人类理想而努力奋斗。不管条件多艰苦,我们都在努力。

第二,我个人也到过尼泊尔珠峰5200米的地方,去看附近村庄的基站。我说过“我若贪生怕死,何来让你们英勇冲锋?”如果我们是一个资本至上的公司,我们不会有这个行为。华为过去30年,为世界偏远和贫困地区的进步做出了努力,甚至有些人献出了生命,我们不要忘记他们,不要忘记华为为人类社会做出了贡献,更不要用猜疑来诠释事实。

第三,江总书记视察过我们公司,当时公司规模还很小,水泥地板都还没有干,江总书记没有做过具体指示,但鼓舞我们努力。记者所说的那些话我没有听说过。


7、《财富》Eamon Barrett:外国对于华为安全的担心,一方面是由于您的军方经历,另外一方面担忧来源于中国政府或多或少是以某种形式持有华为的。华为对外宣传完全是员工持股的公司,但是对外股权和结构上却是一个秘密,这方面的信息公开或者上市,是可以很大程度上缓解这种担忧的。华为的持股结构,为什么如此神秘?

任正非:大家都看到,资本至上的公司成功的故事非常少,资本是比较贪婪的,如果它有利益就赶快拿走,就失去对理想的追求。正因为我们是一个私营企业,所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。我们从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋。对着这个“城墙口”,我们每年研发经费的投入已经达到150-200亿美元,未来五年总研发经费会超过1000亿美元。资本公司是看好一个漂亮的财务报表,我们看好的是未来的产业结构,因此我们的决策体系是不一样的,我们很简单的,为人类进入信息社会而奋斗。

同时也告诉你们一个信息:我们公司有96768名持股员工,前几天也就是1月12日,在170个国家、416个投票点完成了新一届持股员工代表的选举,这个选举过程历时一年,先是对治理章程的宣传,让员工明白公司的治理架构是什么;然后分层分级地推选候选人,每层候选人都要自我宣讲,争取持股员工认同他,他不是被选上,只是被提名。这些提名再被汇总到更上一层组织,再更广泛争取民意,完成一定的收敛。这个收敛以后的名单再会由各级高层组织审议和协商,听取民意和调查,然后再次收敛,最后向选举委员会汇报,汇报之后再返回去,收敛到两百多人,然后放到信息平台上,公开征求意见,再进行投票。确定候选人名单。

1月12日,我们完成了全球的投票,这几天信使们正背着这些选票往回飞,持股员工代表大会就是公司的最高权力机构。公司所有权的归属是96768名持股员工,这些人要么是华为在职员工,要么是曾经在华为工作多年后的退休员工,没有一个非华为员工持有一美分股票,没有一个外部机构持有一美分股票,政府任何部门没有一美分股票。公司专门有一个保存股权数据的库房,欢迎记者们去参观、抽查。

我创业的时候并没有钱。我从军队转业,我们夫妻二人一共拿到3000元左右人民币的复员费。当时深圳要求公司注册资本最低是两万元人民币,我通过集资的方式获得21000元的资金,注册了这家公司。今天,我个人在华为持有股票占总股数为1.14%,我知道乔布斯的持股比例是0.58%,说明我的股权数量继续下降应该是合理的,向乔布斯学习。



19、《华尔街日报》Josh Chin:两个问题,您现在脑子里想的未来作为公司CEO的接班人是谁?第二,在华为文化的打造上,您发挥了什么样的角色?华为的文化是以进攻性,高要求著称,大家也经常概括成狼性的文化,在文化塑造上您做了哪些事情?为什么文化如此重要?

任正非:华为公司存在的唯一理由,就是为客户服务,权力是为了推动共同价值观的动力和润滑剂,谁来接班,谁就有权力去推动价值观,起到动力和润滑剂的作用。如果权力不受约束,就会阻碍和破坏这个价值观。我们的治理章程是力图实现分权、共进、制衡,使权力闭合循环,以及在循环中科学更替。

公司的命运不能系于个人。否则个人遇到安危,公司就不运行了?面向未来不确定的生存与发展环境,我们唯有坚持集体领导,才能不断战胜困难,取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性,是通过有序的换班机制来保障的。所以,今年我们已经完成了170个国家、96768名持股员工的选举,这要形成新一届的权力机构。通过制度交接班,才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值得到切实的守护与长久的传承。

我们分成了几层治理机构,每层治理机构责任聚焦明确,又分权制衡,避免权力过于集中或者因不受约束而被滥用。比如,建立核心精英群体,是由退出董事会、监事会的高层领袖组成,维护公司长远利益,掌握治理领袖的选拔,这个设计吸取了欧洲著名管理学家马利克的观点,也吸收了欧洲和世界各国重要百年公司的治理经验。董事会的选拔是“任人为贤”,资历不重要,他们的责任是多种粮食,改变土壤肥力,带领公司前进。监事会“任人为忠”,对董事和高管的勤勉履责予以监督。所以,权力在闭合中循环,在循环中科学更替。

现在轮值董事长有3位,每个人当值6个月,在当值期间是最高领袖,最高领袖是置于法下,这个“法”就是治理章程;也置于集体民主中的。比如,当值轮值董事长可以提议,3位轮值董事长商议以后,是否能将提议上常务董事会讨论;7个人组成的常务董事会通过表决,也只能形成提案,交给董事会表决;董事会多数表决通过,才能成为文件。董事长代表了持股员工代表大会,对常务董事会进行规则管理,常务董事会和董事会的运行必须遵循治理章程的规则。监事会是对董事行为进行监督。所以,谁是接班人,不知道,在循环更替中自然会产生,而不是我制定的,因为我不是沙特国王。

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      秦国因为耕战而创造了析产制度, - 仁爱 01/23/19 (257)
          的确,秦汉以来中国不是欧洲的封建制, 商周也不是奴隶制  /无内容 - 香椿树1 01/26/19 (172)
    再改一下, - Box 01/22/19 (201)
        是这样。  /无内容 - 仁爱 01/23/19 (172)
    应该是安土重迁,黎民之性  /无内容 - 仁爱 01/22/19 (215)
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